Стандарт ISO 22000, как и другие стандарты ISO, содержит 7 принципов, по которым производители (в том числе пищевой продукции) во всем мире строят свою работу. Они касаются всех сотрудников от руководителя до рядового – и наверняка уже осуществляются на каждом предприятии. Но насколько полно и системно? От этого может зависеть рост и в целом существование компании. Вспомним эти принципы и некоторые инструменты, которые помогут им следовать
На предприятии важны не только безопасность и качество продукции, но и отношения в коллективе, его слаженность и целеустремленность. Принципы из стандарта ISO 22000 помогут наладить работу компании в целом. Ведь это принятые во всем мире управленческие подходы, они собраны еще в стандарте ISO 9001. Их безусловный плюс – в универсальности и минус – в ней же, то есть в ее абстрактности. Сложность в том, что каждый принцип нужно перенести, «заземлить» в своем конкретном предприятии, а эту работу нельзя повторить. Но можно направить.
Семь принципов управления в компании:
- ориентация на потребителя (на «другого», а не на себя);
- лидерство («вперед за мной»);
- вовлечение персонала («что Вы думаете об этом?», корпоративная жизнь);
- процессный подход (содружество горизонталей, цикл У. Деминга);
- улучшение (сквозь тернии к звездам);
- принятие решений, основанное на свидетельствах («анализируй, а затем решай»);
- менеджмент взаимоотношений (работаем вместе!).
Каждый принцип, скорее всего, уже осуществляется в компании. Но насколько полно и системно, в связке с другими? И что для этого делается?
Потребитель всегда прав
Если вспомнить метод японского профессора Нориаки Кано (1980-е гг., он помогает взглянуть на товар глазами покупателя), то последнему мало одной безопасности. Вопрос в качестве. Будет ли соль соленой (базовая потребность), удобная ли упаковка (ожидание), и сверх того: что это за необычная форма крупных кристаллов, ими можно украсить блюдо (неожиданный, вау-эффект)?
А если упаковка дырявая и соль просыпалась, то куда написать? И что, а главное как, ответит покупателю сотрудник компании? Нужна еще работа с жалобами. Если закрывать на них глаза, то ссора из-за просыпанной соли будет меньшим из зол. Компания же рискует потерять клиентов.
Вместе с тем в числе «клиентов» – тех, с кем компания работает, – могут быть поставщики, представители власти (внешние целевые группы) и свои сотрудники: персонал, владельцы, акционеры. Принцип PR: учитывать интересы всех «других», с кем компания взаимодействует.
Вперед за мной
Без лидера немыслимо ни одно дело, особенно в бизнесе. Он выбирает цель, он намечает путь, он подбадривает и направляет команду. Как в вопросе ЧГК (интеллектуальной игре «Что? Где? Когда?») про командира: какими двумя словами ему повести в бой своих солдат? Ответ – в глаголе «повести»: за мной.
Говоря о производстве и пищевой безопасности – лидеру понадобится сформировать документы, такие как «Стратегия», «Политика», чтобы всегда и любому сотруднику можно было с ними сверяться.
Очень важно для лидера показывать приверженность целям и ценностям компании, подавать пример подчиненным. Особый дар руководителя: видеть способности и таланты сотрудников и знать, кому, что и когда поручить. Такой лидер списывает неудачи на ошибки в планировании, а за успех благодарит команду.
Что Вы думаете об этом?
Лидер собирает команду профессионалов, и ему нужно, чтобы каждый не только отвечал за свой участок, но и понимал общие цели и включался при необходимости в другие процессы. «Включенность» и личное лидерство – вот что подразумевает вовлеченность персонала.
Для этого руководитель задает тон сотрудничества и уважения к личности каждого работника. Он всегда спрашивает «что вы об этом думаете?» и учитывает мнения.
Еще для роста компании необходим личный и профессиональный рост сотрудников. Этому способствует обучение персонала и работа с несоответствиями. И конечно – атмосфера взаимоподдержки и корпоративная жизнь. Возможность вместе участвовать в культурных событиях.
Внимание к каждому, работа над ошибками, обучение, насыщенная корпоративная жизнь – основные инструменты для мотивации, они позволят повышать результативность (объем) и эффективность (качество) работы.
Содружество горизонталей
Сегодня в организациях работают две управленческие модели – функциональная, или иерархическая, и процессная. Первая основана на жестком подчинении, вторая – более гибкая и ориентирована на личную ответственность, горизонтальные связи, связи между разными процессами/отделами. Эти модели не существуют изолировано, а дополняют друг друга.
Международные стандарты предполагают работу в процессной модели. В нее «вшит» алгоритм самоконтроля, так называемый цикл Уильяма Деминга: планируй, делай, проверяй, улучшай. Он помогает, в частности, отследить лишние функции и оптимизировать процессы.
Процессы – это цепочки действий, они нуждаются во «входах» (например, материале, информации), которые зачастую представляют собой «выходы» других процессов, и ресурсах и нацелены на результат. Условия диктуют смежные, «следующие» процессы, для них выход «моего» процесса нужен как вход для собственного.
В процессной модели отслеживается результативность и эффективность отдельных процессов для слаженной и успешной работы системы в целом. Так, хранение товара на складе может быть избыточным и от него можно отказаться, если в совершенстве отладить другие процессы: продажи, закупки, доставку и т. п.
Сквозь тернии к звездам
Улучшение – еще один необходимый принцип, он включается во все остальные. Его можно рассматривать не только как установку на совершенствование работы, но и как обновление.
Нельзя без конца повторять один и тот же результат, для этого, во-первых, должны обновляться ресурсы, а во-вторых, «тот же» результат оказывается недостаточным/устаревшим/неподходящим в изменчивом мире.
Улучшать работу (повышать качество продукции) нужно, чтобы поддерживать и усиливать интерес потребителей. Этому способствуют управление рисками, исследование корневых причин несоответствий, корректировка несоответствий и устранение их причин.
Помимо постоянной оперативной работы с несоответствиями, воплощать улучшения поможет план, который должен быть в организации.
Анализируй, затем решай
Все решения, особенно сложные и рискованные, нужно принимать на основе данных, говорит шестой принцип. Принятие решения следует рассматривать как процесс: есть проблема/задача, нужно собрать максимум информации и, проанализировав ее, совершить действие.
При этом важно учитывать причины решения и его возможные последствия, в том числе негативные.
Чем больше фактов и свидетельств есть у руководителя, тем больше вероятность, что его решение будет правильным. Такой подход еще позволит показать роль/результативность прошлых решений.
Чтобы грамотно оценить данные, могут понадобиться методы, в том числе статистические. Полезными инструментами могут стать FMEA-анализ (выявление потенциальных изъянов в продуктах и процессах), диаграмма Исикавы (выяснение факторов, влияющих на проблему или результат), карты Шухарта (отслеживание стабильности процесса во времени).
Работаем вместе!
Седьмой принцип «Менеджмент взаимоотношений» напоминает первый – «Ориентация на другого». Он же принцип PR – учитывать интересы как внутренних, так и внешних целевых групп. В случае пищевого производства это партнеры и поставщики и в целом все заинтересованные стороны.
Лидеру и команде нужно оценивать возможности и ограничения партнеров. Для этого нужно быть в постоянном контакте и узнать как можно больше о служебных потребностях тех, с кем работаешь.
Золотая семерка
Ориентация на потребителя, лидерство, вовлечение персонала, процессный подход, улучшение, принятие решений, основанное на свидетельствах, менеджмент взаимоотношений – принципы управления, зарекомендовавшие себя и принятые в компаниях по всему миру. С ними удобно сверяться, чтобы настроить работу своего конкретного предприятия.
Роман Гурский, журналист-редактор foodsmi
Подписывайтесь на email-рассылку с помощью кнопки «Рассылка новостей» и на обновления foodsmi в Телеграм, Вконтакте, Дзен, МАХ, чтобы быть в курсе всех важных новостей из мира пищевой промышленности.
