Подписаться на новости
Новости и стандарты пищевой отрасли 12+
  • Главная
  • Палки в колесах цифровизации пищевой отрасли. Кто виноват? И что делать?

Производители продуктов питания уже не один десяток лет активно занимаются технологической модернизацией производств. Повышение технологической оснащенности помогло предприятиям повысить операционную эффективность на производстве, безопасность качества продукции, снизить зависимость от людей непосредственно в производственных процессах. Результаты впечатляют.

Автор статьи – Андрей Шишкин, управляющий партнер компании «Константа»

А вот прогресс в плане IT-обеспечения предприятий, о которой также много говорят, как и о новым высокотехнологичном «железе», идет куда медленнее. Учет в Excel и в бумажном журнале – вот что мы видим у всех тех же глубоко технологически оснащенных предприятий. И когда встает вопрос, например, «какая у предприятия прибыль за тот или иной период?» – высшему руководству не остается ничего иного, кроме как опираться на мнение экономиста, рассчитавшего эту цифру по алгоритму.

До недавнего момента главным сдерживающим фактором были собственники бизнеса. Причина: им было непонятно, каким образом окупятся инвестиции, вложенные в IT-проект. Как именно IT-система поможет бизнесу? Но в последнее время, благодаря росту количества мотивирующего и обучающего контента, собственники стали увлекаться этой темой.

Казалось бы, раз верховный главнокомандующий «одобрил» начинание, дальше все должно идти как по маслу? В теории – да. На практике – прогресс цифровизации не сильно заметен.

Выделим 5 основных причин: почему цифровизация на пищевых предприятиях идет так медленно и далеко не всегда успешно?

№1. Поверхностные представления собственников бизнеса о цифровизации

Первая волна вовлеченности ТОП-ов в цифровизацию прошла. Но, судя по результатам, она была скорее эмоциональной, чем предметной. Собственники заинтересовались новым трендом, приняли на веру маркетинговые лозунги о ее необходимости. Многие даже пообщались со своими IT-специалистами и функциональными руководителями, поделились с ними своим желанием идти в светлое цифровое будущее и все. Потому что степень понимания: что такое цифровизация, что хотеть (и не хотеть) конкретно их бизнесу, что уже сделали другие – довольно низкая.

Самый верный путь решения этой проблемы – это повышение степени осведомленности представителей высшего руководства предприятия о цифровизации. Одним из наиболее эффективных способов мы считаем участие в специализированных форумах, конференциях, курсах.

№2. Отсутствие на предприятии IT-лидера как драйвера изменений

Цифровизация невозможна без лидера этого процесса. Рассмотрим две исходных ситуации, которые чаще всего встречаются на предприятиях.

  • На предприятии нет IT-директора, есть только руководитель IT-подразделения

Немного статистики: согласно нашей практике, в 6 из 10 случаев на предприятиях пищевой промышленности лидером IT-функций является начальник IT отдела. Казалось бы, логично, но IT-проект – это часть бизнес-проекта. Цифровизация ради цифровизации может помочь только израсходовать «лишний» бюджет, но никак не достичь целей бизнеса. И, чтобы реализовать такой проект, необходимо одновременно мыслить категориями бизнеса и понимать, как решить возникающие задачи с помощью IT. Лидер процесса должен являться неким связующим звеном между IT и бизнесом. А начальник IT отдела (не путайте с IT-директором), как правило, сфокусирован на том, чтобы поддерживать работоспособность текущей системы. Оперирует вопросами IT и не понимает, чем эти инструменты могут помочь бизнесу.

Что можно порекомендовать?

Первый вариант: взять на работу полноценного IT-директора. Но, учитывая, что таких людей на рынке дефицит, и на всех их точно не хватит, переходим сразу ко второму варианту: найти и вырастить лидера цифровизации среди функциональных директоров своего предприятия. Таковым может оказаться финансовый директор, операционный директор, директор по продажам. Тот, кто имеет явный внутренний запрос на повышение степени цифровизации своего подразделения, а также развитие собственной экспертизы в области цифровизации.

  • На предприятии есть полноценный IT-директор

Еще немного статистики: в 3 из 10 компаний, с которыми мы работаем, все-таки встречается IT-директор. Но в этих случаях IT-директор – это человек, который отвечает в первую очередь за стабильность работы IT-системы. Который в правильной модели работы не должен быть склонен к венчурным изменениям. Следовательно, хорошее исполнение функций IT-директора по умолчанию не подразумевает смешение этой роли с ролью лидера по цифровизации.

Учитывая, что среднестатистическому производителю продуктов питания и IT-директора найти сложно, а уж позволить себе иметь и IT-директора, и директора по цифровизации – это точно не для каждого. Так какие же все-таки здесь есть варианты?

  1. Донести IT-директору позицию, что стратегия бизнеса с точки зрения IT, помимо поддержания стабильности исполнения текущих процессов, направлена еще и на повышение степени цифровизации. А также, что IT-директору будет оказана вся необходимая поддержка в этом начинании от высшего руководства бизнеса. Если IT-директор со своей стороны принимает эту поддержку и проявляет инициативу в лидировании проекта цифровизации – это огромный залог успеха проведения цифровизации бизнеса.
  2. Если IT-директор не готов выступать драйвером изменений и, несмотря на поддержку руководства, не берет на себя роль лидера, то тогда по аналогии с руководителем IT-отдела, необходимо сформировать лидерство в одном из функциональных заказчиков.

№3. Некомпетентность функциональных руководителей

Проявляться она может в двух направлениях:

  • В части IT / цифровизации

И это вполне нормально – если человек никогда раньше не занимался подобными задачами, знаниям и опыту взяться неоткуда. В этом случае нужно формировать у функциональных руководителей понимание – а как можно работать по-другому?

Цифровизация не меняет сам процесс, она меняет модель управления процессом. Меняет управление через «ощущения» (и не всегда достоверные данные) на управление через цифру (и точные данные). Требовать от функционального руководителя разработать новую модель с нуля – значит терять как свое, так и его время. А вот дать ему возможность «подсмотреть» чужой опыт решения вашей проблемы, чтобы потом применить его на практике – вполне рабочее решение.

  • В основном функционале

Первый шаг к цифровизации, без которого она просто невозможна – это структурирование и выстраивание процессов бизнес-подразделения. Причем с учетом возможностей IT-технологий, которые вы планируете использовать.

№4. Конечные пользователи новых IT-систем

Предположим, что мы решили цифровизировать производство. Функциональным заказчиком является директор по производству. Но в выборе IT-решения и партнера по цифровизации зачастую участвуют также будущие непосредственные пользователи системы (работники производства).

Как именно они тормозят процесс? Давайте разберем.

Бизнес в пищевой промышленности предполагает высочайший уровень интенсивности работы предприятия. Люди 24х7 крутятся в динамичных процессах: принять заказы, обработать их, спланировать производство, выдать задачи производственным подразделениям, построить оперативный план, отследить его исполнение, проконтролировать качество продукции, скомплектовать готовую продукцию по заказам…

Для людей, которые трудятся в таком ритме, любое изменение процесса, в какую бы «лучшую» сторону оно ни было – это стресс. Существующая модель отлажена и, лучше или хуже, но работает. А любая новизна грозит нарушить стабильность процесса. Поэтому то, что они сопротивляются – это максимально логично.

Что нужно чтобы преодолеть это ограничение?

Во-первых, воспринимать конечных пользователей как источник информации о текущей модели процесса.

Во-вторых, определить руководителя проекта, который будет администрировать весь процесс и работать на мотивацию людей, чтобы они выступали не стопором, а активным соисполнителем процесса.

В-третьих, проявить волю и решительность со стороны высшего руководства. Будет ли процесс цифровизации местами болезненным для отдельных людей в текущий момент времени? Будет. Но чтобы достичь целей бизнеса, ради которых вы затеяли изменения, надо закрыть глаза на противостояние отдельных сотрудников. (И помнить о том, что это сейчас они недовольны, а через полгода будут не понимать, как вообще было можно работать в старом формате).

№5. Низкий уровень профессионализма интеграторов IT-решений

В 95% случаев проекты цифровизации проходят с привлечением партнеров. И на этапе знакомства с новыми клиентами мы не раз сталкивались с представителями бизнеса, которые уже разочаровывались в цифровизации по причине первой неудачной попытки. Сделали вывод, что пользы для бизнеса от этого начинания никакой – одни затраты. Да еще и интеграторов достойных нет (поработали с одним, а ярлык повесили на весь рынок).

Причины можно выделить следующие:

  • Низкий уровень экспертизы или недостаток отраслевого опыта у интегратора (не смогли найти решение, которое подошло бы данному конкретному предприятию).
  • Низкие компетенции интегратора в управлении проектами (проект был правильно скомпонован, но из точки А в точку Б дойти не смогли).
  • Бизнес имел искаженное представление о технологии выполнения проекта (что и как нужно делать).

Предприятия, которые погрузились в цифровизацию достаточно глубоко, уже пришли к тому, что наличие у партнера отраслевой экспертизы – это Must Have, залог успеха проекта. И к тому, что решение также должно быть заточено под отрасль. Универсальное решение требует очень высокой степени кастомизации, что усложняет проект, повышает риски и, как следствие, увеличивает его стоимость. Поэтому если вас устраивает «долго, дорого и не факт, что успешно» – выбирайте типовой продукт. Если же все-таки вы за оптимизацию бюджета – в современных условиях экономики мы рекомендуем использовать отраслевое решение.

Подытожим

Если у предприятия присутствует только 1 пункт из списка, который мы составили, можно считать, что проблемы практически нет. Но, к сожалению, сегодня в большинстве компаний пищевой отрасли встречаются 3-4, а то и все 5 «тормозов» на пути к цифровизации. Вывод таков: работать надо «по всем фронтам». С чего начать? Учитывая, что самым сложным для исправления является пункт номер один, мы рекомендуем руководителям верхнего уровня начать с себя.

Экспертный совет
  • Алексей Горшенин
    Алексей Горшенин
    ИнтерКонсалт
  • Елена Воронцова
    Елена Воронцова
    Bonduelle
  • Мария Кудашова
    Мария Кудашова
    ИнтерКонсалт
  • Лариса Белоус
    Лариса Белоус
  • Татьяна Белясова
    Татьяна Белясова
    Неохим
  • Лариса Попова
    Лариса Попова
    АКО Системы водоотвода
  • Светлана Грекова
    Светлана Грекова
    VIKAN A/S
  • Елена Горшенина
    Елена Горшенина
    ИнтерКонсалт
Войдите или зарегистрируйтесь, чтобы задать вопрос эксперту.
Наверх